Marvin Brown – Sociedad , Ética y Negocios – La ética en la empresa

El análisis de las decisiones éticas en las organizaciones empresariales según Martin Brown – Desarrollo – Las organizaciones y la toma de decisiones

Brown va desplegando sus argumentos de una manera que podríamos llamar espiralada. Es decir, vuelve sobre ciertos temas, pero de manera diferente y aportando nuevos niveles de análisis y argumentos. Para los propósitos de nuestro trabajo podemos reconstruir su línea argumental de la siguiente manera:

  • Las organizaciones son estructuras diseñadas para tomar decisiones.
  • Dichas decisiones consisten en definir un curso de acción y desechar otros. Además, implican la ejecución adecuada de las decisiones tomadas.
  • En las organizaciones esas decisiones las toman las personas, pero en forma colectiva; esto transforma a las organizaciones en agentes morales.
  • Las organizaciones, que además de estructuras virtuales de roles son comunidades de personas, enfrentan conflictos de intereses entre todos los grupos que constituyen su ámbito de actuación.
  • La elección de los cursos de acción más adecuados es aquellos que se definen luego de un proceso de análisis intensivo y extensivo sobre las diversas alternativas posibles.
  • La aplicación de la Reflexión Ética como método sistemático para resolver los conflictos de valores les permite a las organizaciones explorar las diferencias sin generar exclusiones, ni vencedores o vencidos.
  • Para garantizar que las decisiones asumidas como consecuencia de la aplicación de la Reflexión Ética sean correctamente concretadas, las organizaciones deben revisar sus propios presupuestos sobre el poder, la justicia y el significado de la vida en la organización.
  • Para enfrentar con éxito este debate resulta necesario disponer de un procedimiento que, como la Reflexión Ética, enriquezca la discusión y evite la ruptura entre los participantes en el debate.
  • Finalmente, para que la reflexión ética tenga lugar en una organización, deben darse determinadas condiciones comunicacionales para que ella sea posible.

Brown asume que una característica fundamental de las organizaciones es su estructura para la toma de decisiones. Para Brown las organizaciones pueden ser concebidas desde diferentes perspectivas. Por una parte, las considera como sistemas de roles, pero no deja de señalar que simultáneamente las empresas son comunidades de personas.
Según el análisis de la empresa en tanto sistema de roles, las organizaciones en general y las empresarias en particular no sólo tienen estatutos legales donde se fijan las responsabilidades de los accionistas, sino que también establecen políticas y normas para fijar quiénes y cómo deben intervenir en los procesos y tomar decisiones para que los resultados sean los planificados y comprometidos.
Este carácter formal de las organizaciones se refleja en organigramas, manuales de procedimientos, programas, presupuestos, etc. El sistema es estático e impersonal. Sin embargo, es fundamental para establecer cómo deben tomarse las decisiones y qué pasos seguir para que tales decisiones se lleven a cabo. Pero Brown se encarga de remarcar que tal carácter formal no es neutro. El diseño de la estructura formal es ya una decisión ética, pues debe tomar partido por el tipo de equidad, participación y uso del poder que utilizará.
Precisamente, todo el trabajo de este autor se orienta a poner de manifiesto que para que una organización logre tomar decisiones moralmente responsables debe contar con una estructura que asegure el cumplimiento de un procedimiento que en sí mismo sea éticamente consistente.
Para Brown los métodos de decisión se basan en una reflexión dialógica. Hay dos maneras de entender la ética sostiene Brown, una negativa a través de normas, es decir lo que debemos hacer y otra positiva que es en la que centra Brown, a través de una manera de aconsejar en la búsqueda de soluciones a problemas prácticos. A través de la reflexión buscar un curso de acción.
Para precisar en qué sentido se entiende el término toma de decisiones y su relación con la responsabilidad por parte de quienes las toman, Brown comienza por preguntarse cuál es el significado denotativo de la palabra responsabilidad para concluir que: (Brown, 1992) la ética supone que las personas tienen libertad y poder para responder, es decir responsabilidad, y poder para considerar opiniones diferentes, analizar los puntos fuertes y débiles de las opciones y elegir sobre la base de los méritos de cada alternativa (Pág. 36).
Para mostrar la diferencia entre explicar conductas y justificar acciones, Brown comienza por recordarnos que, según el conductismo, las personas no actúan, sino que reaccionan. Es claro que de esta forma Brown ataca a la visión mecanicista y condicionadora del comportamiento humano del conductismo inicial. En contraste con el conductismo, una visión ética supone que las personas actúan porque han decidido qué es lo correcto. En otras palabras, los actores eligen no sólo sobre la base de valores sino porque en ese momento particular se han decidido a favor de una posibilidad particular en perjuicio de otra.
Por ello Brown sugiere que: tenemos que desarrollar una perspectiva de la conducta humana que suponga que las personas hacen algo más que simplemente comportarse y que también ponderan y actúan basándose en su mejor juicio. (Brown, 1992) Al observar la conducta humana buscamos la acción responsable y no la conducta condicionada. Al preguntar por las razones de tal acción, buscamos una justificación y no una explicación (Pag.38).
La distinción entre conducta y acción resulta clave en la trama argumental del autor. Ahora bien, las personas no sólo justifican las acciones ya realizadas. Como aun dentro de un contexto dado tienen opciones, al tener que decidir lo que harán y para justificar sus decisiones van más allá de lo que ya han hecho y se proyectan hacia lo que deben hacer. Como ya es conocido, no se puede decidir qué se debe hacer a partir de lo que es. Quien haga esto, cometerá la falacia naturalista al suponer que algo deber ser por el sólo hecho de que es.
Además, se sabe que aunque todo el mundo esté haciendo algo, esto no significa que ello sea lo correcto. Lo que las personas o las organizaciones hacen no dice nada sobre lo que deberían hacer. estudiada, en forma comparativa con las de los animales, ofrecería mayores seguridades científicas. La conducta es definida, entonces, como la respuesta que un organismo realiza ante un estímulo del medio.
Precisamente, porque las personas actúan (y no sólo se comportan), justifican sus acciones (y no sólo las explican) y pueden anticipar sus decisiones en orden a un deber ser elegido, Brown destaca el carácter de agente moral del ser humano. Al tipo de reflexión que se emplea para dilucidar la pertinencia de las justificaciones, Brown lo denomina reflexión ética. En cuanto a las organizaciones como agentes morales Brown mostró que las personas son agentes morales que pueden considerar cursos de acción alternativos y justificar su elección con razones válidas. En contraste con una perspectiva conductista, que podría tratar de manipular la conducta de los otros por medio de técnicas modernas de modificación de la conducta, una perspectiva ética considera que los otros son individuos con poder y voluntad propios.
El ejercicio de la reflexión ética no sólo se aplica al análisis y justificación de decisiones personales, sino que el mismo puede y debe extenderse al campo de las organizaciones. Para sustentar su punto de vista establece la distinción entre motivos y propósitos. El ‘motivo’ sería la razón más subjetiva de una persona para actuar. El ‘propósito’ o intención se reflejaría en la elección de un acto en particular. Dado que los motivos sólo corresponden adjudicárselos a las personas, sostiene que las organizaciones tienen propósitos, pero no motivos:
En un trabajo destinado a refutar la postura de Milton Friedman, quien el 13 de septiembre de 1970 había publicado un polémico artículo en el periódico New York Times, sosteniendo que la “la única responsabilidad social de las empresas es obtener ganancias”, Brown sostiene, que, por el contrario: el marco legal de la actividad comercial sugiere que el lucro no define el propósito de una empresa. Al solicitar una licencia comercial la persona que va a emprender la actividad comercial debe decir qué se propone hacer. El Estado no otorga licencias comerciales a aquellos cuyo único objetivo es la obtención de ganancias. Las licencias se dan para proporcionar algún producto o servicio. El permiso para emprender una actividad comercial, en otras palabras, está basado en la suposición de que el emprendimiento haga alguna contribución a la sociedad. Brown defiende que el lucro es necesario para la subsistencia de una empresa, pero ello no significa que ésa sea su razón de ser. Generar ganancias es una razón necesaria pero no suficiente.
Por lo tanto, definir y mantener el propósito de una organización de contribuir a la sociedad es responsabilidad de sus directivos. El punto es si esa responsabilidad es sólo individual o si debe considerarse de la organización como tal. Para tratar a una corporación como agente moral hay que poder describir a lo que la organización hace como querido por la organización misma. Como ya se dijo, la agencia moral implica la aptitud de considerar cursos de acción alternativos, elegir uno y no otro y justificar la decisión apelando a juicios de valor. ¿Pueden las organizaciones hacer esto?
Aunque las corporaciones tengan algunos de los derechos de los seres humanos, es cierto que no comparten los mismos derechos. En este punto vuelve a ser relevante analizar cómo toman las decisiones las corporaciones, para ver cómo pueden ser responsables. Recordemos que las organizaciones son estructuras diseñadas para la toma racional de decisiones y para asegurar su cumplimiento.
Cuando las decisiones se procesan de acuerdo con esta estructura, las mismas son corporativas: Simplemente, cuando el acto de la corporación consiste en una instanciación o instrumentación de la política corporativa establecida, debe describirse como realizado por razones corporativas, como causado por un deseo corporativo en función de una creencia corporativa y así, en otras palabras, como intencional de la corporación. El término “agencia moral corporativa” caracteriza la responsabilidad de las organizaciones. La agencia moral corporativa no consiste en la adhesión a una lista de normas ideales. Se refiere al proceso de elegir ciertas metas en lugar de otras, seleccionar medios para alcanzarlas, establecer normas para la ejecución, orientar la instrumentación y evaluar los resultados. Como puede verse, desde este punto de vista no hay diferencia entre la agencia moral de una persona y la de una corporación.
Ahora bien, ¿cuál es la relación entre la agencia moral de los empresarios y la de la corporación? El problema trasciende los aspectos jurídicos de la responsabilidad civil por posibles daños. El curso de acción decidido en una organización puede no ser compartido por algunos de los actores del proceso decisorio, pero la decisión finalmente adoptada compromete organizacionalmente a toda la dirigencia por igual. Concluye Brown, que puede considerarse a la organización como un agente moral, es decir, como un actor social capaz de responder por sus actos ante el resto de la sociedad. Por lo tanto, es válido hablar de ética empresarial o de las organizaciones. Es habitual que las actas de Directorio reflejen las divergencias individuales de sus integrantes; sin embargo, una vez asumida la decisión final, en lugar de liberar a las personas de su decisión, las hace jurídica y moralmente responsables por el curso de acción determinado colectivamente. No se sostiene aquí que ello resulte simple para los actores de las decisiones.
Las decisiones colegiadas, en las organizaciones moralmente comprometidas, involucran doblemente a los intervinientes, lo que pude derivar en conflictos de intereses en las organizaciones. Cada miembro de la organización toma permanentemente decisiones que afectan no sólo su propia vida sino también las vidas de los grupos vinculados a la organización.
Los aquellos grupos más significativos que son afectados por las decisiones de una organización. Los más significativos son: Los accionistas, los directivos, los empleados, los clientes (cadena de distribución), los consumidores o usuarios finales, los vecinos de las instalaciones, la comunidad y las autoridades.
Los cargos, las descripciones de puestos y los organigramas, esbozan la estructura del sistema de la organización. Por otro lado, una organización es también un conjunto de personas y la interacción entre ellas en el ambiente de trabajo es mucho más significativa que lo establecido en el papel. Las organizaciones son al mismo tiempo sistemas y comunidades. (Brown, 1992) “Como comunidades humanas, las organizaciones son lugares comunes en los que las personas se convierten en alguien mientras hacen algo para la organización. Son el lugar donde uno «se gana la vida» en el doble sentido de obtener los medios necesarios para vivir y desarrollar el significado de la vida”. (Pag.:28). Los supuestos y las creencias básicas compartidas por los miembros que operan inconscientemente y que, de una manera dada por sentada, definen la concepción que la organización tiene de sí misma y su ambiente.
Aunque algunos puedan sostener que los supuestos son en realidad individuales y no culturales, en cuanto se empieza a confrontar con otras culturas, por lo general resulta claro que la misma noción de supuestos individuales pertenece a una historia cultural particular. Así como en las culturas pueden diferenciarse matices, preferencias y hasta concepciones enfrentadas sobre la mejor manera de defender un valor o concepción del mundo, la mayoría de las organizaciones no son homogéneas. Por el contrario, incluyen individuos y grupos que interpretan los acontecimientos con diferentes supuestos, primordialmente porque provienen de diferentes culturas familiares y sociales.
Después de muchos años en que las organizaciones, concebidas como sistemas naturales o sistemas cerrados, trabajaron sobre la idea de homogeneización y anulación de las diferencias se comenzó a apreciar el valor de la diversidad para lograr mayor creatividad y velocidad de adaptación a los cambios del entorno. En particular, con el advenimiento de la idea de la organización sin barreras, tanto los límites o barreras verticales a nivel jerárquicos como los horizontales, es decir los sectores, se han flexibilizado, integrándolos a todos en las llamadas cadenas de valor. Esta cadena de valor llega a incluir a los proveedores y a la red de distribuidores. La complejidad de intereses en juego y de puntos de vista sobre lo que una empresa debe hacer o dejar de hacer se ha vuelto sumamente compleja y aquella organización que quiera actuar no solo legal o correctamente, sino que aspire a presentar razones fundamentadas de sus decisiones, debe adoptar un procedimiento que garantice el logro de tal propósito. De lo que se trata es que en lugar de suponer que en la organización todos comparten los mismos supuestos, se debe reconocer la posibilidad de la existencia de supuestos diversos entre las personas, las organizaciones y los diferentes grupos vinculados a ella. Dado que ignorarlos trae más inconvenientes y riesgos de conflictos insuperables, al reconocerlos se genera un espacio nuevo de diálogo y búsqueda de compatibilización de posiciones para las que habrá que buscar un procedimiento para su tratamiento.
El tratamiento sistemático y racional de los desacuerdos constituye la mejor garantía para asegurar una decisión integral sobre una propuesta o acción a tomar, ya que asegura de antemano la adhesión explícita y anticipa las eventuales resistencias. Precisamente todo el procedimiento que se describirá a continuación tiene por finalidad contemplar la conjunción de todos los intereses en juego.
El trabajo de Brown se funda en el principio de que las personas pueden discutir lo que debe hacerse en las organizaciones. En un nivel, desde luego, la comunicación es necesaria para el entendimiento de cualquier organización, sin embargo, el tipo de discusión requerida por la reflexión ética no debe darse por sentado. Para que las organizaciones emprendan la reflexión ética como medio para aumentar su capacidad de respuesta e iniciativa, su responsabilidad, deben desarrollar una cultura en la cual el análisis ético de su proceso de toma de decisiones no sea sólo lógico sino también de respeto por el interés común.
La reflexión ética comienza cuando examinamos una propuesta de acción o una política, que puede estar generada por cualquiera de los protagonistas, Brown propone seguir el camino de los interrogantes: ¿Qué debemos hacer? ¿Qué es lo que sabemos sobre el tema y cómo nos afecta? ¿Qué significa eso? ¿Por qué significa eso?
Cuando de decisiones corporativas se trata y cuando la entidad de éstas es polémica, es necesario disponer de un sistema o proceso para arribar a conclusiones operativas. El sistema o método de reflexión propuesto por Brown consiste en diferenciar cuatro etapas en la exploración o análisis de una determinada decisión a tomar. Considera que cada etapa constituye una oportunidad para aumentar los recursos que posee una persona o conjunto de ellas para comprender mejor la situación e incrementar las posibilidades de decisiones acertadas. Estas etapas son: Las propuestas, que se caracterizan por ser declaraciones prescriptivas que sugieren acciones a tomar mediante más investigaciones o constataciones de datos. Los supuestos, que son declaraciones reflexivas que expresan puntos de vista y actitudes; se apoyan en la cultura, la religión, elementos sociales e historias personales. Usualmente se dan por aceptados, pero muchos de ellos tienen fundamentos teóricos. Pueden ser evaluados por criterios como relevancia, consistencia y extensión. A estas etapas Brown también las denomina recursos, ya que constituyen medios para que los grupos o partes en conflicto puedan encontrar en ellos vías de solución.
Brown está convencido que la reflexión ética puede hacer posible a las organizaciones el desarrollo de mejores políticas y prácticas porque el proceso de la reflexión aumenta los recursos para la toma de decisiones. Pero, además, la premisa implícita es que cuando se cuenta con más recursos se eleva la calidad de las decisiones. Esto que es fácil observarlo en el plano individual también se presenta en el organizacional.
Pero el autor, tratando de ser consistente con su propuesta, explicita los supuestos sobre los cuales está sustentada su propuesta:
Detrás de esta premisa hay otra según la cual las personas tenderán a usar recursos de modo apropiado, lo que en última instancia depende del supuesto de que las personas son agentes morales, que poseen poder y libertad para elegir el curso de acción correcto, tal como se ha mostrado más arriba. Pero este supuesto debe ser explicitado y fundamentado.
Con respecto a los conflictos de valores y de presunciones básicas, el análisis de la argumentación usa las diferencias para ampliar y comprender los diversos recursos de la toma de decisiones, los coordina y después utiliza todas sus fuerzas con el fin de tomar la decisión correcta. En ese contexto, (Brown, 1992) un proceso de reflexión ética puede ayudar a tomar tales decisiones porque permite tener conciencia de los juicios de valor y de los supuestos que operan de modo implícito, en el proceso de toma de decisiones (Pág., 22). La experiencia muestra que el análisis y la evaluación de los juicios de valor suelen crear desacuerdos importantes en los grupos.
Tal vez ésta sea una de las razones por las cuales en las organizaciones se omite frecuentemente el tratamiento sistemático de los juicios de valor. (Brown, 1992) Para que una toma de decisión sea eficaz se necesita aprender a tratar los desacuerdos. (Pág. 23). Sin embargo, tanto o más que los juicios de valor son los supuestos básicos, las creencias que se hallan en la raíz de los valores institucionalizados.
La Reflexión Ética y la resolución de conflictos es la distinción entre valores y supuestos permite comprender lo que alguien valora y el modo en que supone que lo puede obtener. Para apreciar las ventajas de esta distinción, Brown propone examinar dos ejemplos diferentes: el de personas que comparten valores similares, pero tienen distintos supuestos y el de personas que afirman valores diversos pero comparten los mismos supuestos.
En el primer caso podemos imaginar dos personas que valoran la seguridad y deciden construir sus casas. Si uno de ellos supone que la gente es egoísta y si puede se aprovecha de los otros, construirá su casa en un lugar apartado y su casa será más bien una fortaleza. Si el otro supone que las personas desean intimidad y comunidad y que se cuidan recíprocamente, levantará su casa cerca de otras y sus ventanas y aberturas serán generosas. Ambos tienen la seguridad en la mente como valor, pero se aseguran de modos distintos, pues tienen supuestos diferentes.
El segundo caso puede ser el de dos empleados de un mismo equipo exitoso. Uno de ellos quiere avanzar en su formación y considera su puesto actual como algo transitorio, como un medio para finalizar sus estudios y alcanzar mejores posiciones en otra organización. El otro, ve su empleo como un escalón de su carrera dentro de la compañía y como forma de alcanzar puestos de mayor responsabilidad dentro de la misma. Tienen valores diferentes, pero sí comparten el supuesto básico que trabajar en equipo y en forma cooperativa los ayuda en sus respectivas metas personales.
Estos ejemplos le permiten a Brown mostrar cómo la distinción entre valores y supuestos puede ayudar a encontrar estrategias para llegar a acuerdos donde a primera vista aparecen conflictos, dado que los individuos, los grupos y las organizaciones suelen tener actitudes muy diferentes sobre el desacuerdo. Algunos parecen asumir el supuesto de un mundo de escasez en el que lo que gana una persona lo pierde otra. En un mundo así, el desacuerdo usualmente amenaza a los individuos y bloquea la comunicación. Interpretan como enemigo lo que se podría considerar como «otro».
La adecuada reflexión ética requiere que los participantes provean y obtengan material para la discusión. Cuando las personas o los grupos pueden abrirse y considerar diferentes puntos de vista, aumentan sus conocimientos sobre el problema. Esta es la premisa de la reflexión ética: aumentar los recursos de una organización haciendo que cada parte considere ideas diferentes sobre lo que se debe hacer, en lugar de mantener defensivamente su posición y cerrar la puerta a otra información. Por ello sostiene Brown que: la confrontación no sólo conduce al descubrimiento de nuevas ideas, sino que también nutre el acuerdo. Cuando descubrimos las fuentes de la confrontación también sacamos a la luz las fuentes más profundas del acuerdo. De hecho, el desacuerdo requiere acuerdo. (Brown, 1992) Sólo podemos disentir de otros cuando concordamos sobre algunas cosas, o por lo menos sobre algún elemento del proceso de la toma de decisiones (Pag.84).
Si no se halla ese acuerdo, el desacuerdo acabará por exponer la alienación que realmente existe dentro de la organización y la comunidad global. Al argumentar, siempre se asume un riesgo, pero puesto que es difícil conocer de antemano los acuerdos fundamentales, por lo general sólo se los encuentra a través del proceso de reflexión ética. (Brown, 1992) Es por esto que Brown sugiere que en vez de afrontar la discusión con la postura de «si yo tengo razón tú debes estar equivocado», es posible explorar las posibilidades de varios aportes alternativos en busca de una mejor respuesta: «veamos qué respaldo podemos desarrollar para nuestras diferentes posiciones» (Pág. 84).
Partiendo de la regla básica de que los argumentos de todos recibirán no sólo atención sino también interrogantes y análisis, puede establecerse el tipo de clima grupal que alentará la exploración de las diferentes posibilidades de solución.
La gente suele hacer lo que piensa que es correcto teniendo en cuenta el mundo en el que cree que vive. Son pocos los que deciden que cierto acto es erróneo y eligen realizarlo a sabiendas. (Brown, 1992) Más bien se trata de construir su mundo para justificar lo que se hace. Por lo tanto, para comprender las diferentes posiciones tenemos que comprender de qué modo interpretan el mundo quienes defienden esas posiciones, esto es, necesitamos interrogar sobre las observaciones, los juicios de valor y los supuestos que dan forma a su punto de vista (Pag.85).
Precisamente, ése es el proceso que Brown denomina reflexión ética en las organizaciones.
Brown toma tres modelos éticos, a saber, el aristotélico o del Propósito, una ética a fines o teleológica, la del principio basada en Kant, el imperativo categórico, el deber ser y la utilitarista de Bentham y Mill o ética de la consecuencia.

Un problema ético según los tres modelos

Se plantea en el directorio de la empresa una propuesta para construir un campo deportivo que demandaría una alta erogación. Las posturas son a favor y en contra. Los que respaldan la no construcción se basan en que ese dinero podría destinarse a inversión de infraestructura o financiera para aumentar la ganancia.

Entonces nuestra propuesta ética es La Construcción de un campo deportivo para el uso del personal sin distinción de jerarquías.

Modelo del propósito:

Brown1

Modelo del Principio:

Brown2

Método de la consecuencia:

Descargar Sociedad Etica y Negocios en formato PDFBrown3

Bibliografía:

Bolaños H., 2016, Desarrollo de la inteligencia ética y de un liderazgo afirmado en valores, Buenos Aires: Trabajo de investigación en imprenta

Brown M., 1992, La ética en la empresa, Buenos Aires: Editorial Paidós

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